Independientemente
de la lista de conocimientos, habilidades y experiencias que incluye el perfil
del puesto, hay 3 requisitos que casi de forma obligada aparecen en las
convocatorias: (1) Trabajo bajo presión, (2) Tolerancia a la frustración y (3)
Disponibilidad de horario.
Estos
tres requisitos de personal, si se presentan juntos, son también síntomas
organizacionales, y muestran lo que se vive al interior de la misma, e
indistintamente, si se presentan los tres es porque son aristas del mismo
problema, una falta de definición de procesos, o en términos de las ISO, una
falta de enfoque a procesos.
Permítanme
exponerles como suceden las cosas. Al no estar definidos los procesos
obviamente los puestos o funciones tampoco lo están, la división se hace con
toda la buena intención de organizar las operaciones y asignar
responsabilidades y autoridades sobre funciones, pero esta labor en la práctica
se asemeja a escribir en papelitos las operación o actividad de la organización
y acomodarlos en una mesa para repartir actividades agrupadas según las
personas que forman parte de la estructura, y esas se convierten en las
responsabilidades asignadas.
Esta
es la razón por la que se presenta un "atropello" de actividades y
una lucha constante por hacer nuestro trabajo, una lucha de poderes
fundamentada en la falta de divisiones claras del trabajo. Obviamente se
trabaja bajo presión porque los individuos estarán luchando por sus propios
interesas para poder conservar su empleo haciendo su trabajo lo mejor que se
pueda, y esto lo hace juntando pedazos de información, solicitando o
arrebatando a los demás lo que necesita, con su obvia demora, por eso debe ser
tolerante a la frustración, consecuentemente se ve obligado a hacer uso de un
tiempo fuera de su horario para poder terminar lo que en su horario no pudo
hacer, por eso es necesaria la disponibilidad de horario.
Esto
conlleva forzosamente al estrés, ya que éste se presenta cuando la presión
aumenta y la impotencia nos devora, sobre todo cuando no está únicamente en
nuestras manos la solución, está en las manos de todos.
Me
es necesario diferenciar entre dos tipos de “trabajar bajo presión”, y para
ello voy a usar una alegoría. La organización es una máquina que procesa
requisitos del cliente y los transforma en satisfactores, tal máquina la
podemos comparar con un vehículo. Si usamos ese vehículo para trasladarnos de
un lugar actual a un lugar futuro (objetivo) necesitamos conocer ese vehículo,
si nos fiamos de él sabemos lo que puede responder y como responde, por lo
tanto nuestra única presión será cómo llegar del origen al destino, conducimos
sobre caminos que sabemos que puede circular. Sin embargo, cuando el vehículo
no se encuentra en buenas condiciones tendremos que estar atendiendo las necesidades
del vehículo antes que las del objetivo, o cuando creemos que conducimos un
vehículo todo terreno y en realidad estamos conduciendo un auto de ciudad, lo
más probable es que nos atasquemos.
Cuando
una organización trabaja bajo presión es porque su máquina presenta fugas,
retrasos o descomposturas o no es la adecuada, el estrés es mucho mayor y muy
poco sano, cuando el trabajo bajo presión de una organización es únicamente por
lograr el objetivo, el estrés es mucho más manejable, e incluso hasta agradable.
Esto es exactamente igual si lo comparamos con el estrés que nos genera una
impresora cuando no quiere imprimir un trabajo que ya se realizó.
Por
eso cuando una organización publica estos tres requisitos se puede ver
claramente que no están hablando del enfoque sano de la presión de trabajo,
inclusive tampoco son conscientes de esta diferencia. Por eso es una necesidad
latente, no definida, mucho menos explotada.
Existe
un mercado potencial que no ha sido explotado, la necesidad está latente y se
muestra todos los días.
Hay
esfuerzos internacionales por solucionar este y muchos otros problemas como la
falta de competitividad a nivel nacional, y todo es derivado de la falta de un
enfoque a procesos, o de forma general, una falta de enfoque en los principios
de los Sistemas de Gestión, porque además los Sistemas de Gestión basados en la
ISO no han dado los resultados esperados, seguimos sufriendo de los mismos
incumplimientos a los requisitos como clientes que somos, pero esto no es
porque las ISO no funcionen, es porque los enfoques no han sido tomados como
principios sobre los cuales se desarrollen los sistemas de gestión. El sistema
se convierte en una carga y no en una herramienta.
Los principios de los sistemas de
gestión, que no son diferentes a los principios básicos de la administración, (de
hecho, son los mismos) y si lo ponemos más preciso, son los principios básicos
de la sociedad que se organiza para lograr un fin.
Ayuda
mucho el visualizar a la organización como una máquina, misma que requiere
diseño, desarrollo, implementación, seguimiento, control y mejora, con su
respectivo mantenimiento. Esta máquina tiene un propósito y no es igual a
ningún sistema estándar o u otro sistema semejante, el propósito define su
estructura, misma que no hay que dejarla crecer libremente, hay que guiarla tal
como guiamos la educación de un niño o el crecimiento de una planta. Los
humanos somos los responsables de que esa planta crezca como hiedra o como un
gran roble.
El
cliente siempre sabe lo que necesita, pero pocas veces sabe lo que requiere. El
enfoque al cliente se basa en visualizar las necesidades del cliente de mi
cliente, de esa manera se pueden ofrecer soluciones prácticas y eficaces al
cliente directo, porque compartimos sus intereses.
